----
文章開始前，我想跟大家分享多年前我與職場同事無端交惡又平安下庄的故事。
那位同事名字叫「小可」，她是我到新單位第一個交到的朋友，為什麼我會認為她是我的朋友呢？因為她每天很親暱的拉著我熟悉環境，每天一起吃午餐她也會給我講很多這個單位的潛規則(像是誰比較親切、誰會耍心機、長官之間的權力鬥爭等)，有這樣熱心的老司機帶路，我便自然而然依據她所繪製的人際網絡圖開啟新一輪的職場合作關係。
剛開始，我確實在小可的提醒避開一些主管的地雷，也刻意與部分同事保持安全距離，但歲月靜好的日子維持不到二個月，我便開始感覺到不對勁；一是小可口中「特別難搞」的同事媽媽，其實只是有其堅持的一貫做事原則，搞懂遊戲規則其實反而合作愉快，甚至對方還能偶爾提供我額外業務法源及常識支援。
然而，真正讓我開始警戒的轉折點是在於一次午餐閒聊時，我才意識到小可對大多數人的行為都有負面動機解讀，像是「A主管只要有跨區會議都只會叫下屬出席，難怪他手下都待不久」、「B同事出差都會先回家，快下班才回來加班到深夜喔啊，要表現給誰看啊？」「某某最近好像跟女友分手，難怪做事常出錯」整頓飯一個多小時，她都不斷抱怨跟批評單位主管及同事，這樣滿溢出來的負能量我也讓我決心跟她拉開距離。
然而，真正讓我開始警戒的轉折點是在於一次午餐閒聊時，我才意識到小可對大多數人的行為都有負面動機解讀，像是「A主管只要有跨區會議都只會叫下屬出席，難怪他手下都待不久」、「B同事出差都會先回家，快下班才回來加班到深夜喔啊，要表現給誰看啊？」「某某最近好像跟女友分手，難怪做事常出錯」整頓飯一個多小時，她都不斷抱怨跟批評單位主管及同事，這樣滿溢出來的負能量我也讓我決心跟她拉開距離。
因為小可通常都是在同溫層2-3人私下聚餐時八卦，所以我一開始的策略便以午休採買家用品婉拒小可的午餐邀約，逐漸降低二人聚餐的頻率。約二週後，面對小可依舊積極的邀約，甚至在上班空檔刻意拉我到角落說閒話，不堪其擾的我乾脆以調整過敏體質不適合外食為由，改為每天帶便當，正式與小可拉開距離。或許是當時我的切割模式過急又略顯粗糙，且適逢我們共同單位直屬主管變動，背叛感驅使小可便轉而影響新主管對我的觀感，我也因此遭到新主管長達半年以上的誤解，至於後續我與主管如何修復關係，或許下一篇文章再來跟大家分享。
何謂職場有害人士？
俗話說：「一樣米養百樣人」，即使我們拼盡全力達成自己在職場和善待人的期許，但我們仍需要承認工作環境裡還是會存在對我們抱持惡意、甚至不需理由就討厭我們的有害人士。【在這裡不使用「壞人」這個詞概括這類懷抱惡意待人者，因為人性本就複雜，在我們眼中的壞人，或許是其他人故事裡的好家長、好員工，甚至好朋友】
像小可這樣的同事，對照《職場上做人很累，不會做人更累》一書所列舉職場常見的十四種敵人，她綜合以下類型包括「誤導型」(主要)+「八卦者」(次要)這二種類型。
由於「誤導型」也是作者主張應極力避開的「陰險毒辣」類型，所以這裡先以誤導型加以說明。誤導型的特徵在於他告訴對方的每一件事幾乎都是會讓當事人「誤入歧途」的錯誤資訊，無論他們是出於無知或無能，又或許是他們覺得你威脅到他們，總體來說，相當多的案例顯示，誤導型嚴重缺乏安全感，所以他們會使出這般耍手腕的勾當、弄虛作假，讓同事或職員成為笑柄、失業、錯失專案獲准的機會，甚至是名譽掃地。
對於這類誤導型，我們所能做的辦法，第一步、設法找出錯誤資訊或指導錯誤的模式，例如，我當時因工作關係重新認識那位難搞同事媽媽，透過親身體驗區分「事實」與「謠言」，發現自己可能被小可誤導的狀況，並且後續與同事媽媽進行關係修復；再來，第二步，無論誤導型告訴你什麼事情，一定要另外向兩位以上可確認消息的人士請教，進行再確認double check，而這點宥於當年我還是只是單位新人，過早與小可綁定成同個小圈圈，因此根本沒有其他消息源，因此對於小可誤導的「假消息」及「錯假情報」並沒有管道再確認，最終導致我對部分主管同事成見已深。再強調一次，對於誤導者，我們能做的就是留心觀察、保護自己，才不會淪為誤導型的下一個受害者。
如何應對職場的有害人士？
前面故事提到當時我透過隔離及切割的手法，直接避開與小可的進一步接觸，但這樣激烈一刀切的手法也在第一時間引發對方反撲行動ー我變成她下一波構陷的話題中心，直接撼動我與直屬長官間的信任關係。因此當我讀到《職場上做人很累，不會做人更累》這本書，作者葉格博士是專門研究人際關係與職場問題的專家，透過企業案例研究，對如何避開職場的有害人士，提供相對平實妥適的建議，這裡列舉出來讓各位夥伴做為職場錦囊因應對策。
首先，先學習辦別職場敵人與有害人物(可參考本書第9章與《毒型人物：毀掉你美好人生的13種人際毒害》)，再者，假設我們仍持續與這些人一起共事，試試以下技巧。
首先，先學習辦別職場敵人與有害人物(可參考本書第9章與《毒型人物：毀掉你美好人生的13種人際毒害》)，再者，假設我們仍持續與這些人一起共事，試試以下技巧。
- 保持彬彬有禮、和藹可親。
- 把不願意與對方建立共事關係的決定藏在心裡就好。
- 如果你已經主動提議將這段關擴展到職場以外(像是發展到朋友、知己關係)，一有機會就退出吧！
- 在職場向其他人吐露你不願意與某人交朋友的想法，請小心謹慎。(兩人不合拍的原因可能是主觀，非客觀行為)
- 保持開放心態，改天再對他的人格做最終的主觀判斷。
結語：別人怎麼對待我們，其實是我們教的
多年後，當我有機會跟前單位主管同事聚餐，席間談到小可（已離職）當年習慣透過負面觀點與戲劇化流言分化單位同事情誼，進而導致團隊基本信任感崩解，合作關係出現阻礙，而我們不但後知後覺，甚至被動救火的往事。
聚餐後，我運用自我覺察回顧當年「為何我會吸引有害人士」的可能原因，簡要列舉如下：
聚餐後，我運用自我覺察回顧當年「為何我會吸引有害人士」的可能原因，簡要列舉如下：
- 身為新人的我，因為新環境的陌生與不安全感，急於透過內線情報重新取得(職場)控制感，因而被有心人士利用甚至是誤導。
- 小可的流言滿足我人性中熱愛宮鬥戲與八卦週刊式的情報，多於理性事實的理解。
「為什麼我會(容易)吸引到有害人士」這點一直是我心中一個很大疑惑及不能坦然吐露的痛點。過去我會以「人不遭忌是庸才」、「樹大招風」之類中國諺語自我安慰。但是，近十年的職場經歷告訴我，優秀的人們從來不缺，但其實被「針對」往往都是那特定的幾位。
心理學家榮格曾說：「外在世界是我們內在世界的投射」，換言之，別人怎麼對我們，都是我們教(吸引)到的，就舉小可的不安全感，或許某程度也反映到我當時的不安，而八卦內容的經過加油添醋的散播，也是因為綜合了我性格主觀的面向，慣於在與他人認識不深就先貼標籤。如果，當年我能善用自我覺察在第一時間發覺自己的不安全感，乃至於攻擊性，或許就能與盡早與小可保持安全距離，而非在多年離職後，才透過第三者釐清事情全貌，並懊悔當年錯過太多更美好的人事物。
平心而論，我並不後悔當年第一時間果斷調整我與小可共事關係，雙方從朋友降級為點頭之交，短期我確實損失職場不少即時消息來源，甚至遭遇被動攻擊，但是，長遠來看這項決定反而更有益當時的我重新建構理想的職場共事關係。
心理學家榮格曾說：「外在世界是我們內在世界的投射」，換言之，別人怎麼對我們，都是我們教(吸引)到的，就舉小可的不安全感，或許某程度也反映到我當時的不安，而八卦內容的經過加油添醋的散播，也是因為綜合了我性格主觀的面向，慣於在與他人認識不深就先貼標籤。如果，當年我能善用自我覺察在第一時間發覺自己的不安全感，乃至於攻擊性，或許就能與盡早與小可保持安全距離，而非在多年離職後，才透過第三者釐清事情全貌，並懊悔當年錯過太多更美好的人事物。
平心而論，我並不後悔當年第一時間果斷調整我與小可共事關係，雙方從朋友降級為點頭之交，短期我確實損失職場不少即時消息來源，甚至遭遇被動攻擊，但是，長遠來看這項決定反而更有益當時的我重新建構理想的職場共事關係。
美國前國會議員Patricia Schroeder曾言：「在職場上，最實際的問題就是：誰是夥伴？誰是敵人？你怎麼區分呢？」我始終相信，職場工作者惟有透過一次次在逆境的自我覺察，主動選擇摘下敵人刻意誤導我們戴上「有色眼鏡」，才有機會重新「看見」周邊夥伴的真實樣貌，最終促使良善循環的（職場）共事關係得以落地茁壯！
我們之所以變得更好，並非出於生存需要，或不得不與別人比拼，而是我們主動選擇讓自己變得更好。祝好。
----
