要當個好管理者，先管理好自己。-《職場如此殘忍，你要無可取代》
某天，我在走廊聽見A組主管在跟B組主管以高八度的聲音碎念自己的委曲。
A主管工作能力很好，共事者也多喜歡與尊敬他，老闆對他的也是好評一片。但自從他手下得力助手-小平離職後，公司決定以人事重組，取代找新人補足空缺。這一連串的調整，便是造成A主管至今快被壓力擊垮的緣由，老闆告訴他，目前團隊只能暫時將就三個組員。
A主管：「我一定要去跟老闆談談，我的團隊目前只有三個組員，人手不足，沒辦法運作。你也知道我以前有四個組員，但小平離職後，老闆都不讓我補人。工作量太多，我們真的做不下去了，哎！」
B主管：「你有照老闆要求的重整團隊和分配職責嗎？或者是以主管的身分，要求團隊多分擔一些嗎？」
A主管：「拜託，哪裡有時間啊！我現在都自己跳下去一起做小平負責的工作，而且我的組員每個都過勞了。我現在可是冒著必死的決心，也要去跟老闆爭取。我真的需要補新人啦！只有我能。保。護。我的團隊！」
B主管：「我認真勸你一句，如果我是老闆，聽到你這樣跟我說，我就會開始找人代替你的位置。」二者對話到這裡結束，各自不發一言離開現場。
反抗上級VS要求下屬
A主管大概是我們常在熱血職場劇裡見到的「好」主管。表面上看起來無私又堅決，為了自己的團隊勇於跟老闆和公司反抗，像是據理爭取預算及人力，甚至更進一步把灰色地帶的工作一併推給其他部門，對於下屬來說，大概沒有比在這種主管下面工作更夢幻的事情了吧？
先說，通常這種主管現實裡不是沒有，甚至看文章的讀者你可能也期許自己成為這樣的領導者。的確，扮演這類的熱血主管藉著挺身捍衛及保護團隊，往好處想，對於當事人來說，除了能身體力行「證明」自己多為下屬著想，滿足個人英雄情結外，還能進一步強化「自己是個好人(主管)」的潛意識，對於團隊來說，好像也能避開勞逸分配及多工造成的困難，打造一團和氣的職場氛圍。
但是，這是只將討論焦點放在團隊/部門之內，如果我們將其他的職場因子加進來討論呢，像是主導公司治理的角度老闆會怎麼看？團隊裡的個人職涯發展呢？各業務單位的橫向溝通呢？
為何好心辦壞事？
這裡我想岔題分享，最近追完的韓國職場神劇《未生》，一位令我留下深刻印象的角色-朴代理，朴跟主角是大型貿易公司的前後輩，他負責按合約要求合作廠商提供原料，進貨後轉售給下游廠商。由於他個性體貼偏爛好人，便在履約過程三番兩次被合作廠商以親人車禍、人力不足等不是「理由」的理由給唬嚨，但朴卻無力處理以致原公司差點交貨不及違約。
諷刺的是，當朴帶張克萊（主角）到合作廠商參觀，陰錯陽差下變聽見合作廠商仗勢著自己軟弱又好說話的特性，打從一開始就打算將材料先出貨給利潤更高的新廠商，原本合約的單擺爛拖一天算一天！
戳穿真相後雙方開啟一系列談判角力與危機處理， 朴最終意識到自己一昧體貼廠商，換來的只有被利用及看輕，而自我滿足造成公司嚴重損失，也引發公司高層與監理單位出面處理，最終只能耗費更大的行政成本彌補。
回到開頭的A主管不顧老闆組織改革的指示，反而依個人直覺，他認為團隊人力短缺，怕一但只靠工作重新分配，還是會給團隊成員帶來負荷，即便老闆覺得不用增加新人，只要重整工作分配，就能完成任務，換句話說，A主管連試都沒試，就認定現狀不可能成功，所以他的下一步行動是「違反上級指示，極力爭取補人」，這種行為不也跟《未生》朴代理一樣，將個人需求置於組織/上級指示之前，讓我們來分析看看後面可能的劇本。
對老闆，A主管不是個能指揮的下屬，萬一公司現在真的面臨難以增聘人手的生存關頭(可能A主管不知道)，但在老闆心中，A主管就直接被劃到不能「大局」設想的人才，下次升遷、資源分配等好事，大概就直接被跳過。
對其他平行單位(B主管)，公司資源本來就有限，A主管增加人手，勢必會導致B部門補人的機率下降，而且也表示老闆的指令是可以被挑戰及改變，以後會更難領導。
對A部門的下屬，或許一個可以幫忙遮風避雨的主管能為自己營造一個美好的舒適圈，但過於固守已知領域職責，容易流於僵化，日久工作戰力下降，個人職涯競爭力也就無法更上一層樓，更別說前面大老闆資源不下放，其他部門莫名的排擠效應，互相交乘對整體A部門的傷害更不是一個檔次的事情。
三明治主管該有的正確心態：侍上育下(Serve up,coach down)
講到這裡，一位優秀的中階主管到底該用怎樣的心態(mindset)經營上下關係呢？
著名企業領導力顧問納森．傑邁爾(Nathan Jamail)在《拒當三明治主管！服務上級、培育下屬，居中領導的雙向管理智慧》一書裡給了精要的答案，總結他個人長年在企業輔導經驗，給了中階主管最佳的四字箴言–侍上育下(Serve up,coach down)。
【這個故事前提在於老闆有足夠資訊及遠見做出對公司相對較佳的決策。】
假定A主管確實採納作者「侍上育下」的建言，他的心態將從「向上反抗老闆」轉換成「向下要求部屬」，而採取對應的作為是他會進一步盤點團隊成員的侷限及優勢，並將領導重心聚焦於團隊現階段最重要的任務：為公司全面精簡成本，增加效率，因此，他會加強能力不足的同仁之培訓、對能力最佳下屬給予更大的賦權等，且為不適任者安排更好的崗位等。而這樣的三贏結果-服侍老闆、活絡團隊及超越預期的領導力的展現，都僅是「侍上育下」關鍵心態扭動而起的正向連鎖反應，一個負起完全的責任，而不是被畏懼(擔心失敗、員工離職、新事務)阻礙成長的優秀中階領導者。
最後，分享B主管小趣事，那天老闆自己針對新政策草擬一份公告，透過機要秘書請B主管幫忙看看有什麼需要補充之處，結果B主管便以一貫優雅笑容回覆秘書說：「老闆的公告自然沒有我需要修正指教之處囉！」。故事寫到這，想必各位聰明的看倌，一定馬上就能分辨職場地位高下孰高孰低了呢，這裡我就不劇透囉(大笑)。
最後，我想給跟我一樣資歷還沒升任「主管職」，但卻常需要跨部門、跨組織的橫向領導者一個真誠建議─「侍上育下」這個概念請將它納入你專案決策判斷時重要原則之一。
組織內的重大專案推動，居中關鍵的橫向領導者必須權衡不同利害關係人的需求、限制，但這些要求也常跟主要專案目標彼此衝突，例如系統需要提前一個月上線(專案目標)，可能工程師加班費超支、團隊過勞不爽(利益衝突)。於此同時，一個優秀的橫向帶領者就可以依循「侍上育下」的原則，把滿足老闆要求「系統提前上線」為不可撼動首要目標【侍上】，與相關部門進行協商、重新分配產能及剔除不重要工作等，進而主動引入外部資源(外包、工作效率優化訓練等)【育下】，終能於確保大目標下，促進整體團隊戰鬥力提升。
領導不難，難在人心，共勉之。祝好。
同場加映：非主管的橫向領導者，更需要「侍上育下」
最後，我想給跟我一樣資歷還沒升任「主管職」，但卻常需要跨部門、跨組織的橫向領導者一個真誠建議─「侍上育下」這個概念請將它納入你專案決策判斷時重要原則之一。
組織內的重大專案推動，居中關鍵的橫向領導者必須權衡不同利害關係人的需求、限制，但這些要求也常跟主要專案目標彼此衝突，例如系統需要提前一個月上線(專案目標)，可能工程師加班費超支、團隊過勞不爽(利益衝突)。於此同時，一個優秀的橫向帶領者就可以依循「侍上育下」的原則，把滿足老闆要求「系統提前上線」為不可撼動首要目標【侍上】，與相關部門進行協商、重新分配產能及剔除不重要工作等，進而主動引入外部資源(外包、工作效率優化訓練等)【育下】，終能於確保大目標下，促進整體團隊戰鬥力提升。
領導不難，難在人心，共勉之。祝好。
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註：1、本文所指「中階主管」簡單定義：如果你領導團隊並向某人負責–這些人可以是老闆、股東、客戶，你就身為現今業界幾百萬名「中階主管」的一員。
2、延伸閱讀：《橫向領導》一書作者手把手教你「非主管，如果帶人成事？」
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大人學平台合作刊登的職場鍛練文章，看這裡⬇️😀https://wanrung.blogspot.com/2020/01/careertipsadvice.html
書評《可複製的領導力》樊登著https://wanrung.blogspot.com/2019/08/blog-post.html
